Durante mucho tiempo, crecer profesionalmente significaba seguir un camino bastante predecible. Primero se ejecutaba, después venía la coordinación de un pequeño equipo, luego la gerencia y, a partir de ahí, se continuaba ascendiendo.

Detrás de casi cada promoción aparecía la misma pregunta: ¿cuántas personas le reportan a este profesional? Esa pregunta empieza a perder relevancia. El nuevo termómetro es el impacto.

El High Individual Contributor, o HIC, es un profesional capaz de generar un nivel de valor poco común incluso sin tener un equipo bajo su responsabilidad. Resuelve problemas complejos, conecta puntos que otros todavía no han visto y consigue avanzar mientras el resto de la organización sigue discutiendo por dónde empezar.

Su influencia surge de la calidad de sus decisiones y de su capacidad para convertirlas en resultados.

El dato incómodo para quienes todavía confían demasiado en el organigrama

En 2025, las empresas de inteligencia artificial recibieron US$ 258.700 millones en inversiones de venture capital. Según la OCDE, esta cifra representó el 61% de todo el VC global invertido durante el año. El número permite dimensionar el tamaño de la apuesta del mercado por tecnologías capaces de ampliar la capacidad de profesionales y empresas.

Uno de los mayores estudios de campo sobre IA generativa siguió a 5.172 profesionales de atención al cliente. El acceso a un asistente de IA aumentó, en promedio, un 15% la cantidad de problemas resueltos por hora. Los beneficios fueron aún mayores entre los profesionales con menos experiencia.

Los datos muestran un cambio importante: una persona con conocimiento, autonomía y las herramientas adecuadas puede ampliar considerablemente su capacidad de entrega. La tecnología hace todavía más visible la diferencia entre un profesional promedio y uno excepcional.

Por qué esto obliga a las empresas a repensar las carreras

El modelo de Individual Contributor ganó fuerza en el sector tecnológico cuando las empresas entendieron que promover a todos los grandes especialistas a puestos de gestión podía destruir valor por ambos lados. La organización perdía a un profesional técnico excepcional y, en algunos casos, colocaba en la gestión a alguien que nunca había tenido interés en liderar personas.

Empresas como Google y Microsoft comenzaron a estructurar caminos paralelos. Por un lado, la carrera de gestión, con posiciones como Manager, Director y VP. Por otro, una carrera basada en la especialización, con niveles como Senior, Staff, Principal y Distinguished.

Liderar personas y dominar profundamente un área son formas diferentes de generar valor y merecen un reconocimiento equivalente.

Esta discusión ya llegó al marketing, la comunicación, el área jurídica, las finanzas, la consultoría y prácticamente cualquier industria basada en conocimiento.

América Latina tiene material de sobra para liderar este cambio

La región ya cuenta con una amplia base de profesionales de tecnología, comunicación, diseño, datos, finanzas y otras áreas especializadas. El trabajo remoto también permitió que este talento dejara de depender únicamente de las grandes capitales o de las empresas locales.

Los datos de BairesDev ayudan a visualizar este movimiento. Entre 2020 y 2024, la empresa registró un crecimiento del 285% en las postulaciones de profesionales latinoamericanos para posiciones remotas. Aproximadamente el 40% de sus contrataciones históricas también provino de personas que viven fuera de los principales centros urbanos.

Son los llamados “Silicon Pueblos”: ciudades más pequeñas que empiezan a concentrar talento conectado con empresas y proyectos globales.

El HIC latinoamericano ya es una realidad. Está en São Paulo, Bogotá, Ciudad de México, Buenos Aires, Lima y Santiago, pero también en ciudades que rara vez aparecen en los mapas tradicionales de innovación. En muchos casos, genera valor para empresas internacionales sin necesidad de salir de su ciudad. El desafío ahora consiste en saber si las empresas de la región podrán reconocer, desarrollar y retener a estos profesionales antes de perderlos frente al mercado global.

Cómo aparece este modelo en la comunicación y las relaciones públicas

En nuestra industria, el High Individual Contributor puede estar en varios frentes. Es el consultor que abre una conversación con un periodista en 15 minutos porque pasó años construyendo esa relación. Es el estratega que empieza a organizar la narrativa de una crisis mientras todos los demás todavía están tratando de entender qué ocurrió. Es el analista que identifica una señal antes de que se convierta en una tendencia evidente. También el especialista local que entiende que una misma historia funciona de maneras diferentes en México, Brasil, Colombia y Argentina.

Este profesional difícilmente alcanza su mejor desempeño dentro de una estructura con seis niveles de aprobación. Necesita contexto, confianza y autonomía para responder a la velocidad que la situación y el cliente exigen.

En LatAm Intersect apostamos por esta lógica desde el inicio. Construimos equipos autónomos, formados por especialistas locales que conocen profundamente cada mercado. Este modelo nos permitió trabajar con velocidad, preservar el criterio regional y obtener reconocimiento internacional, incluido el premio de PR Consultancy of the Year en Davos.

Para nosotros, este es el estándar de una leading communications agency in LATAM. La calidad se refleja en la capacidad de cada especialista para entender un problema y moverlo en la dirección correcta, mucho más que en la cantidad de personas sentadas en una reunión.

Lo que las empresas necesitan cambiar

Para adoptar el modelo HIC en la práctica, tres puntos deben avanzar.

• La primera es la carrera. Un especialista no puede seguir sintiendo que llegó a su límite simplemente porque no quiere administrar un equipo. Las empresas necesitan construir caminos que reconozcan la experiencia, la influencia y la capacidad de resolver problemas cada vez más complejos.
• El segundo es el acceso a las herramientas adecuadas. La IA puede ampliar la capacidad individual cuando está respaldada por datos confiables, buenos procesos y criterio profesional. Una nueva plataforma, por sí sola, difícilmente cambia la forma en que una organización genera valor.
• El tercero es la evaluación. El tamaño del equipo pierde espacio como principal indicador de relevancia y da lugar a preguntas más útiles: ¿qué problema resolvió esta persona? ¿Qué riesgo ayudó a evitar? ¿Qué ingresos influenció? ¿Qué decisión consiguió destrabar? ¿Qué conocimiento dejó dentro de la organización?

Estos resultados pueden ser más difíciles de colocar en una hoja de cálculo, pero se acercan mucho más al valor que un profesional realmente genera.

El fin de la carrera lineal

Las empresas maduras necesitan ambos perfiles. El gerente amplía su impacto a través de las personas que lidera. El HIC lo hace mediante conocimiento, sistemas, relaciones, creatividad y especialización. El problema comienza cuando una empresa intenta obligar a todos sus profesionales talentosos a seguir el mismo camino.

La idea de que crecer profesionalmente significa acumular subordinados está quedando atrás. En una América Latina cada vez más conectada con el mercado global, con talento distribuido y herramientas capaces de ampliar la capacidad individual, el impacto ha adquirido un peso central en la evaluación del desempeño. Se está convirtiendo en el criterio que separa a quienes realmente hacen avanzar una organización de quienes simplemente ocupan una posición dentro de su estructura.

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